成本管理制度
【篇一：人工成本管理制度】
第一章总则
第一条为了规范人工成本管理，合理地计划、使用、控制人工成本，发挥人力资本的最大潜能，结合国家相关法律、法规，特制订本办法。
第二条本办法适用于控股公司（包括本部及各钢铁子公司），其他公司参照执行。
第二章人工成本构成
第三条人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
第四条按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
第五条本办法中人工成本的组成明细项目，详见附件四。
第三章组织机构与职责
第六条为加强人工成本管理，明确各部门相关职责，特拟订机构职责如下：
人力资源处：
1、人力资源部门是人工成本的归口管理部门；
2、负责编制公司年度人工成本预算、审核，并监督执行人工成本管理办法，对人工成本优化负全面责任；
3、负责薪资总额、激励计划等费用的合理管控；
4、根据地方法律规定确定社会统筹保险缴纳方案；
5、根据公司需求以预算为基础，合理管控培训、招聘费用；
6、按周期（月度、季度、年度）对公司人工成本发生情况进行统计、分析、评估、检讨；
7、依据制度，跟踪、评估各一级单位人工成本预算执行情况；
8、各子公司每月14日前上报人工成本统计报表（附件五）、每季度第一个月20日前上报季度人工成本评估报告（包括预算执行情况分析）。
财务部门：
1、按规定支付人工成本各项目费用；
2、根据公司规定对人工成本费用对应会计科目列支，详见附件四《人工成本各项目列支会计科目》；
3、根据人工成本管理的有关项目建立公司统计台帐，每月对公司人工成本支付情况进行统计和反馈，同时每月10日前为人力资源处按管理口径提供相关数据，包括附件四人工成本各项目数据及销售收入、利润总额、主营业务成本、总成本等数据。
企划处：
1、制定人工成本预算执行的方针目标；
2、按质询会材料，每月10日前为人力资源处提供相关基础数据，包括粗钢产量、工业增加值等。
行政管理处：
1、按实际支出项目，编制福利费、工会经费等明细项目的年度预算；
2、按月度对预算执行情况进行分析、评估，每月10日前报人力资源处。
生产部门：（含职能处和生产厂）
1、制订劳动保护费用等人工成本管控项目使用的标准和管理规定；
2、编制劳动保护费预算的明细项目并按预算管控，按月度对预算完成情况进行分析、评估，每月10日前报人力资源处；
3、管控本部门的人工成本总额，对本部门的人均人工成本及单位产品人工成本进行统计、分析。
第四章人工成本统计及管理
第七条人工成本的统计范围：包括唐山建龙唐山生产区和承德生产区、黑龙江建龙、抚顺新钢铁等钢铁子公司。
第八条各子公司人力资源处需统计人工成本所有项目的支出数据，并与财务部门结合项目归集的会计科目。
第九条各子公司发放到个人的各类奖金和津补贴等，均需本公司人力资源高层主管审核，财务部门方可发放。
第十条人工成本统计报表（详见附件五《人工成本统计报表》）：共5张表单，均为月报，每月对应上月当期发生额。报表须以公文形式报控股公司人力资源处。
1、人工成本各项目数据需对明细进行统计，与财务对应科目数据对比后统计填写；
2、“在建工程”人员的相关人工费用进入工程费用统计，“在建工程”人员划分按照专职工程项目部人员归入“在建工程”费用，兼职工程人员归入正常生产经营人员口径统计；
3、“平均人数”按照含劳务工和不含劳务工两种口径进行统计；
4、“社会保险费”若未按期缴纳时按计提数统计，计提金额以人力资源部门提供的数据为准，其他项目均按实际支出数统计；
5、《人工成本评估表》的基础数据“销售收入、粗钢产量、利润总额、主营业务成本、总成本”每月按内部管理口径数据填写（每月质询会材料数据）；
6、“工业增加值”按各子公司对外统计申报口径填写；
7、“激励计划”纳入人工成本总额统计，但不纳入人工成本指标计算；
8、《主要工序人工成本统计表》中相关数据，每月由各子公司财务处成本室提供本公司人力资源处。
第五章人工成本预算
第十一条预算编制原则
1、保障公司正常生产经营和工程建设；
2、按年度进行预算管理，预算执行纳入方针管理；
3、在综合考虑投入前提下，预算利润增长必须高于费用增长，利润增长幅度必须高于人工成本总额增长幅度；
4、考虑人工成本占利润合适比例，保证具有竞争力人均创利水平。
第十二条预算编制依据：《薪酬规划方案》、《员工激励计划》、人力资源规划（含人力平衡计划、培训计划、招聘计划等）、相关福利规定等。
第十三条预算编制方法：采用上下结合的办法。
自上而下分解目标，明确任务；自下而上层层填报，逐级审核、汇总。以各子公司为主体，根据人工成本主要评估指标计划，各子公司对其预算负责，控股公司专业部门对预算提出专业评价建议。
第十四条预算编制人工成本项目结构比例：
1、薪资总额，包括固定工资（薪幅工资）、绩效奖金、津补贴、单项奖金、公司代缴个税、解除劳动合同补偿金等；其中，单项奖金总额不得超过固定工资总额的5%；
2、社会保险费，指国家规定的社会统筹保险项目，包括“四险一金”（即养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等），按管理所属地区规定，结合实际情况编制，根据企业承担数预算；
3、福利费，主要包括职工的社会统筹医疗保险费以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。如：安家费、节日费、探亲路费、体检费、独生子女费、丧葬抚恤费、意外等商业保险费、其他医疗费、集体福利事业补贴、集体福利设施费、交通补贴、就餐补贴、防暑降温等保健食品、取暖费、住房补贴、员工宿舍等；按实际支出明细项目预算，不超过薪资总额的14%；
4、劳动保护费，包括公司购买工作服、劳动保护用品等。按实际支出项目预算；
5、工会经费，包括困难补助、工会活动、工会年度表彰等，按实际支出项目预算，不超过按薪资总额的2%；
6、培训费，根据培训计划，不超过薪资总额的2、5%编制；
7、招聘费，根据招聘计划及招聘管理办法编制；
8、外协费，包括劳务外协、后勤外协费用；
9、其他，包括激励计划、销售大包干、车改补贴等，激励计划按预算年度实际需支付数预算。
第十五条预算编制检讨
发挥预算指导、约束作用，各子公司必须根据审批后的预算开展日常经营管理活动，每季、年度各子公司根据预算和实际执行情况进行分析、评估、检讨，形成人工成本评估报告（包括与上年同期比较、当年度预算执行情况、相关考核指标完成情况的分析等），提出人工成本管理的改进建议方案。
第十六条未列入人工成本预算的计划外项目及预算超支费用，需在人工成本检讨分析中进行重点检讨，提出改进建议，并经本公司人力资源主管副总审核后，报控股公司人事行政部人力资源处备案。
第六章人工成本分析指标
第十七条人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、人工成本分析比率型指标。
1、人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。常用人
均人工成本来反映企业人工成本水平的高低。通过人工成本水平在同行业横向比较，可以判断企业人工成本水平在同行业企业间的位置，从而反映出企业在劳动力市场上的竞争力；
2、人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额
的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。其中，工资占人工成本的比重是结构指标中的主要项目；
3、人工成本分析比率型指标（投入产出指标）是进行企业人工成
本分析控制常用的指标，是人工成本分析的核心指标，主要包括劳动分配率、人事费用率等。
第十八条人工成本指标的控制目标：理想的人工成本分析指标结果应是倒U型的，即："二低一高"，高人均人工成本，低人工成本含量（人工成本占总成本比重），低人事费用率或劳动分配率。各子公司在编制年度预算时拟订次年度人工成本指标的目标计划。
第十九条人工成本指标的预警：控股公司本部每季度汇总分析评估各子公司人工成本相关指标，对人工成本占总成本比重、劳动分配率、人事费用率三项指标均超过企业平均水平或目标计划的公司发出预警通知，责成该公司拟订整改方案报控股公司本部。
【篇二：企业成本预算控制制度】
从广义的角度来看，成本控制是企业内部控制的重要组成部分。但是，对于专业从事内控管理或内部审计的人员来说，充分掌握和透彻了解企业成本控制问题是做好内控服务的重要条件。成本控制在企业运营中的重要性无须讨论，可以毫不夸张地说，现代企业管理管的就是成本。
无数从事企业管理和财务管理的专家学者对此进行了长期深入的研究，但是在浩如烟海的研究成本控制和实践介绍的资料中，笔者至今尚未发现有从控制层次的角度讨论成本控制问题的文章。根据笔者20多年来从事财务管理和内控管理的实践经验，我认为成本控制应该有控制层次问题。不同的成本控制层次，决定了完全不同的控制和操作理念。许多企业在控制成本方面之所以未能取得预期的效果，甚至导致企业竞争失败，其中的一个重要原因就是不分层次并错误地使用成本控制工具。
可以说，成本控制的工具非常多。广义地分析，企业在运营过程中所使用的各种管理方法都可以看成是成本控制的工具。这里包括但不限于一般意义上的战略成本管理、管理会计中的量-本-利分析、预算管理、精益管理思想、六西格玛管理、价值工程、市场营销、现代物流控制、企业兼并重组等，都可以理解成某种成本控制工具。甚至没有成本控制本身也是一种控制工具。各种成本控制工具对处于不同层次的管理者而言，具有完全不同的意义。企业操作人员所站位置的高度和视野宽度决定了成本控制的有效性。经过现场研究，笔者认为，在企业运营过程中，存在三个成本控制层次。具体介绍如下：
会计控制
会计控制可以说是企业成本控制的基础，也是控制范围最广阔的一种控制工具。会计控制的主要实施者由财务人员、企业工程技术人员（包括成本工程师）和各级业务人员组成。某些情况下，一些企业高级管理人员也介入此等成本控制。典型的控制工具就是各项开支预算、精益生产、价值工程、六西格玛以及鼓励各种技术发明创造以提高效率。会计控制主要研究绝对化的成本节约问题。比如改进某项工艺或业务操作流程，可以提高效率节约人力成本；比如减少或优化某项业务活动可以节约多少费用；推行六西格玛可以降低多少质量成本；甚至将纸张两面使用可以节约多少办公费用等。财务人员在会计控制中发挥着重要的作用。因此，许多企业管理者一谈到成本控制，首先就想起了财务人员。财务人员在会计级的成本控制中也确实发挥着重要的组织和计算考核职能。会计控制也确实是企业现场成本费用控制的基础性工作。
但是，会计控制是有“副作用”的。在当前的企业运营管理中，管理者如果不能事先了解其副作用，错误使用会计控制，就不会达到预期的成本，降低目标，甚至还会造成损失。
预算控制
预算控制是现代企业财务管理和成本费用控制的基本思路励志网http://wWw.qqZf.cN/。成功的预算相当于文件打印前的预览——“所见即所得”。但是，管理层对预算控制一旦出现理解错误或组织执行不好，就会出现相当大的偏差。对此，在企业一线工作的广大管理者都会有这个体会，从企业每年开始编制预算起，各部门和企业总经理（CFO或财务总监）、企业管理层和董事会之间就开始上演“预算大战”。各部门无不利用各自掌握的信息争取最大限度地提高本部门的费用开支额度或者降低本部门的经营目标。而以企业总经理为首的管理层则和董事会就下年度的目标和开支计划同样展开艰苦的拉锯战。企业能否获得有利的预算结果，全凭自己掌握的信息数量和谈判技巧。当然，预算的结果也就很难符合企业的现实情况。当企业的费用预算大于实际开支情况时，一些企业在年底的各种疯狂消费活动也就开始了，其理由之一居然是保证来年预算不会被削减。当出现费用预算小于实际需要时，管理者或者会提出调整增加费用预算的要求，或者干脆研究如何减少必要的活动以维持对管理者有兴趣的活动。特别是当预算目标与业绩考核挂钩时，企业更是会采取各种措施（有些是正确的节约措施）包括一些造假或打擦边球（管理者通常会在收入确定、预提待摊费用等方面使尽浑身解数）的办法来降低费用开支，结果当然还是损害企业股东的利益。还有一些没有建立严密的预算编制系统的企业，通常会简单地在上年度的预算基础上，将费用开支减少某个百分比，同时又将收入增加某个百分比。这种看起来非常有道理并被广泛认可的预算编制方法，有时其实比不编制考核预算危害更大。
如果要编制与绩效挂钩的考核预算，就必须最大限度地根据科学的预测信息和企业的实际运营情况。例如，如果大家都知道2008年的钢铁价格要上升，而企业在编制铸造企业的成本预算时，却要求企业在上年度原材料采购成本的基础上下降材料成本，如果没有特殊的工艺改进方案，这样的预算就没有任何意义。但是非常遗憾，董事会和股东通常会乐意接受这样的预算。
本文无意贬低预算在控制成本费用中的作用，而是希望提醒有关方面注意采取预算控制法的企业要注意预算控制的“副作用”。正如参对于阴虚者是大补之物，但用法不对，对阳盛者可能就是有害的。
费用开支控制
为了减少和控制成本费用支出，某企业老总在7月份最热的季节里，宣布降低推行多年的夏季防暑降温补贴，即将中午的绿豆汤改为白开水。这应该是典型的会计控制方法，貌似非常严厉，但其实效果正好相反。这种不顾工人身体健康和工作情绪的做法，好像能给企业省下一笔绿豆汤的费用，但得到的结果是废品和中暑员工的数量上升。
如果一个管理者，特别是高层管理者将控制成本的目光仅仅盯在会计控制上，或者错误地使用会计控制方法，就有可能导致成本控制失效。此类案例非常多。
但是，同样的会计控制在丰田也有，但他们却是成功的。丰田公司为了节约费用，要求员工将用过的纸翻过来接着利用。为什么绿豆汤换成白开水不成，而一张纸两面使用就成呢？其中的重大本质区别就是，判断实施一个成本节约的方法前，一定要研究清楚这个方法是否会对实施者造成健康损害、工作效率降低、产品质量下降、客户满意度下降等负面影响。丰田的一张纸两面用，就企业内部而言，即不会损害职工健康、也不会导致工作效率和产品质量下降，当然也更不会引起客户满意度的下降。
成本控制与客户满意度的关系问题，有一个非常有趣的案例，笔者称之为“宜家现象”。笔者在北京宜家餐厅用餐时，宜家的餐厅会打出一个标语，请客人自己将用过的餐具和废物倒掉。一般来说，这减少了宜家对客人的一项服务，至少可以说增加了客人的不便。但是，宜家的后一句话却有效地化解了客户的不满。因为客户的举手之劳可以降低宜家的经营成本，而这项经营成本正是构成宜家产品价格低廉的众多因素中的一项。包括宜家的自己取货送货政策等都是殊途同归的。
宜家的这项会计控制法是一个成功的控制典范。这样做的结果，除了使顾客乐意接受这样的劳动外，还使顾客正确理解了宜家产品价格低廉的重要原因——宜家产品价格低廉不是偷工减料的结果，而是减少各种不必要开支的结果。
运营成本控制
企业运营成本控制是区别于会计控制的一种成本控制理念。其层次要高于会计控制。企业运营成本控制的常用工具应该范围更加广泛，包括产品战略、质量管理、市场营销策略等。运营成本控制通常需要结合企业的收入、市场占有率和降低某些潜在风险等因素来判断。一些在会计控制层次来看是合理的成本控制办法或措施，站在运营成本控制的层面上来看，就可能是错误的，反之亦然。
产品战略
某企业有10种产品，其中的五种用会计方法分析，其成本太大，根本没有利润可言，甚至会导致亏损。而另外五种的收益不错，成本很小。但是，如果这10种产品是一条产品线上的，如果前五种赔本的产品正是赚钱产品的销售基础时，如果站在会计控制角度要求取消或减少单独看来不赚钱的产品，一旦如此实施将导致赚钱产品销量的巨大下降。最后导致总销售收入的下降。当销量下降后，很可能导致边际收益减少，从而导致单位固定成本上升。这就是一些汽车企业在确定整个汽车产品线时，必须保留某些亏损车型的原因。
一个企业CFO、财务总监或总经理如果不能透彻了解成本-收益之间的关系，很有可能接受一个成本会计提出的削减某个亏损产品的建议。其后果是导致企业更大的销售损失以及成本增加。应该特别重视管理会计中的量-本-利分析所揭示的销售收入与成本之间的关系。
质量改进投资
研究成本控制，并不完全是简单地单方面考虑削减或降低某项开支。更多的是研究通过投入来降低开支。当企业发现产品出现质量问题，大幅度增加生产成本并严重影响销售和市场占用情况时，除了研究操作过程和工艺过程外，恐怕还要考虑设备精度问题，包括检测手段问题。这时候必要的设备投资就成为降低企业成本的重要手段。站在会计控制的角度来看，可能没有必要出这笔费用，但在企业总经理的角度来看，这就是必要的。关键是财务负责人和企业主管必须做出量化的分析并经过反复的论证。类似的投资降本措施包括：投资增加安全监控设施，以防止偷盗等舞弊损失风险等。
市场营销活动
市场营销活动是降低成本的有效措施。许多从事企业生产经营的人通常只是将市场营销理解成扩大市场占有，增加销售收入。其实企业采取各种活动，诸如广告宣传、客户拜访、市场促销（奖励返点）等活动，都是成本控制的重要方面，但是是属于运营成本控制的层次。通过必要的投入来扩大企业和产品的知名度、美誉度，通过采取有效的促销活动等，通常会带来企业销售额度和市场占有率的提升。这种市场占有率的提升，一方面可以扩大销售，通过增加收入，改善现金流等降低企业的生产成本，另一方面还可以削弱竞争对手的竞争力，为企业发展奠定基础。因此，被一般财务管理者不太认可的这些听起来比较“虚”的花钱活动，正是运营成本控制的重要组成部分。当然，这种运营成本控制办法的最大缺陷就是效果评估比较困难。投入-产出之间难以进行严格的定量分析。运用不当，副作用也不小。
战略成本控制
这里讨论的战略成本控制法，并不完全等同于当前非常热门的战略成本管理。这里的战略成本控制是企业成本控制的最高层次，通常是股东董事会或集团CEO或CFO考虑的问题。战略成本控制不但要考虑收入问题，还要考虑融资等企业总体性的问题。站在企业会计成本控制或运营成本控制层面来看是合理的某个成本控制措施，站在战略成本控制的层次上，即从CEO、CFO或董事会角度来看未必就是可行的办法。反之依然。
集团产品战略
某生产各种汽车零部件的企业集团中的一个运管公司负责生产发动机的缸体，其他尚有一些企业则配套生产诸如油泵油嘴、活塞环和空压机等产品。由于产品不同，这些企业中有些企业的生产成本结构中原材料消耗占成本的绝大多数，而另外一些企业则以人工费或设备投资或技术研发等占多数。这些企业的产品都是面对共同的几个客户，一些大型发动机厂。由于发动机厂的装配数量受发动机缸体供货数量的限制，因此这些生产配套产品企业的销售数量就受到生产发动机缸体这家企业的供货数量的限制。简言之，生产发动机缸体的企业销售量大，则其他配套生产企业的销量也自然上升，反之亦然。但是，由于众所周知的原因，中国市场的钢材价格连年大幅度上升，这就导致生产发动机缸体的企业生产成本也急剧上升，在价格没有得到同步增长的条件下，该企业多生产一套缸体就多一份亏损。这件事从该企业管理层控制成本的角度考虑，减产或停产是一种必然的选择。但是，如果该企业减产或停产，那么其他配套企业的配套供货数量将大幅度下降，而实际上原材料涨价对他们的影响并没有生产缸体的大。如果生产数量下降，不但会影响客户的市场占有率，同时也影响到这些企业的销售收入和市场占有率。当然，总体生产成本会因为销售额下降而上升。为此，集团总部CEO和CFO甚至董事会就应当进行集团产品战略分析。为了保证集团的总体成本控制，减少因为原材料涨价带来的利润损失，一方面必须要求生产缸体的企业继续维持供应，同时也会和客户就价格问题进行谈判。在没有达成涨价协议前，集团主管部门应当就缸体生产企业的亏损问题提出合理补偿办法。这里中石油在开采石油方面获得的利益应当补偿给炼油企业的亏损，也是属于战略成本控制的层面。
投资策略
在成本控制中，最不可思议的一些控制措施居然是亏损的投资策略。站在普通投资者的角度来看，没有一家企业的股东投资者从一开始就愿意投资项目亏损。但是在现实情况下，为了达到某种非常高的境界，一些投资者甚至会做出对当前来说是亏损的投资。这样做的结果将有机会获得更大的成本节约。例如一些出于提高社会责任方面的环保型投资、慈善捐款；一些为了达到合理避税目的的策略性投资；一些为了达到融资目的的包装性投资；技术储备性的研发投资等都属于战略成本控制的一种手段。这些投资策略对于站在企业运营管理层面或者一般财务管理层面的人员有时会感到难以理解，其实这种投资策略可能正是战略成本控制的主要内容。
兼并重组
兼并重组既是一项独立的企业资本运营业务，同时也是企业战略成本控制的一个重要措施。由于竞争者的存在，通常会导致销售价格无法提高，从而降低销售收入。如果通过一项兼并业务，将竞争对手合并到本企业来，形成一定的市场垄断，则销售价格就有可能得到提高。从成本控制分析来看，在有边际利润的情况下，销售额越大，利润总额越高。这种兼并重组有时代价非常高，一般运营层面和会计层面的人员可能并不能理解。这里的兼并重组也包括上下游关联企业的重组。目前国内上市公司中的中铝集团并购云南铜业就属于这类成本控制。注意，兼并重组有时并不能完全达到控制成本的目的，操作不当反而会增加更多的成本。戴-克的合并就是失败的案例。
某些战略成本控制项目，其实还有融资或增加企业现金流的目的。某些表面看可能是亏损的投资，其实有改善现金流的好处。有些上市企业的合并可能会产生股价上涨，从而使股东可以通过增发股份和公司债的方式获得更多的资金。这些低成本的融资本身，就是成本节约。
以上的案例讨论主要是说明成本控制中的层次问题。在企业实际成本控制过程中有些成本控制措施具有跨层次的特点。例如，某些新产品的开发投资，既可以看成是战略成本控制，也可以看成是运管成本控制；一些环保型的改造投资，也具有这些跨层次的特点。但无论如何，企业的成本控制是一个非常复杂的问题，牵涉到企业运营管理的方方面面。一些貌似白花钱的支出，其实具有非常大的潜在成本节约或收益！在从事企业运营管理过程中，各级管理人员虽然所站的成本控制层次不同，但最大限度地了解更高层次的成本控制思想，无疑对提高自己的成本控制能力和掌握企业的发展方向将有重大意义。所谓站得高，看得远，才能更好地运用各种成本控制工具，并对企业的成本控制做出最大的贡献。这里需要说明的是，企业的会计成本控制应当服从企业运营成本控制；而企业会计成本控制和运营成本控制则都必须服从战略成本控制。
实际上，成本控制的三层次现象和管理会计中的三大责任中心概念，成本控制责任中心、利润控制责任中心和投资控制责任中心也是相匹配的。
对于专业从事内控管理（内部审计）工作的人员来说，掌握各个层次的成本控制方法，就可以比较透彻地了解企业运营管理中的潜在风险，对于提高内部审计效率也将有重大帮助。也有助于向管理者提供更多有增值作用的管理建议。
【篇三：煤炭企业成本管理制度】
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响，煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理，推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变，提高自身竞争力，迎接市场化的挑战。
（一）提高成本管理意识，建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。
（二）实行预算控制制度，强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
（三）严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；完不成成本指标，其他指标完成的再好，停发全部奖金，但只要今后通过努力把成本超支补了回来，即累计完成了成本指标，被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
（四）采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化；在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。成本分析中，应加强材料采购成本和产品销售成本的分析，注重产品间的横向比较。
【篇四：企业成本管理制度】
1、增强成本观念，贯彻全员成本管理：企业的一切成本管理活动应以成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于产品质量的本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。要及时、全面向全体人员提供组成成本的信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价中层管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。
2、加强成本控管与成本核算两个基础工作：一是加强成本管控的基础工作：合理制定原物材料、辅助材料、能源等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时利用率和设备利用率等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门（包括行政）使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用企业适切的成本计算方法等。
3、完善成本管理机构的经济责任制：
（1）建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的矩阵式成本管理小组；要对成本管理人员经常进行专业培训、思维与知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
4、采用现代科学的成本管理方法和手段：
（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。改变传统的成本管理那种被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的设计以及新技术、新材料的应用；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、行政成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。
（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。
（4）抓好生产过程中的质量控制，生产不合格的产品时最大的浪费。
（5）提高资金运作水平。一要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。二要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用。
5、加强战略成本观念：现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
6、进行工作流程的整合与改善：企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的分工与无法增值的流程（或动作）。减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效，彻底消除现场（包括生产车间与办公室的作业）资源的浪费。
7、降低库存与资源取得成本：尽最大管理技能实施符合企业自身的“精益生产”制度，强化企业产销协调机能，提高企业价值链流速。
8、采取有效措施，确保成本信息的有效性：对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机网络来进行成本管理的优越性也显而易见。
高层管理人员要按照上述的成本管理方法，注重发生成本的前期预测和其中控制，减少成本发生后的处罚。
【篇五：成本费用管理制度】
第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用（相对）两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。（部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用）凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。（具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。
2、办公费：核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用（在“业务费’’科目核算）。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费：核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费：包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力：核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件：核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
7、运输费：核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费：核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费：核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条：，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。（有关表格附后）
第十条：各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条：为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
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