猴子

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猴子

描写猴子的段落语句

猴子全身长满了灰褐色的毛,像是披上了一件高贵的毛外套。
猴子的脸红红的,像一只大红桃子,怪不得它那么爱吃桃子呢。
小猴的脸上,长着两只圆溜溜的小眼睛,两个黑玻璃球般的眼珠在眼眶里滴溜溜地打转,好像在想什么“鬼点子”。

从猴子捞月谈起

在早年的小学课本里有一则《猴子捞月》的寓言故事,说的是群猴看到井水之中月亮的倒影,误以为是月亮掉到了井里,它们一个拉着另一个的脚,拉成一长串挂到了井里,费了很大力气也没有捞起来月亮,这就是后来的成语“水中捞月”,比喻去做根本做不到的事情,只能是白费力气。

在一个人在成长的过程中,在所难免会犯猴子捞月的错误。说不沾边大话的人,就往往容易去做“水中捞月”的事情。童年的时候,老师也许会问你长大后你想干什么?你可能会干干脆脆回答:我长大想当个科学家。结果长大了自己是个普普通通毫无特长的人,这不叫说不沾边的话,应该叫童言稚语。但是你是个成年人的话,还犯不沾边的事,那就应该叫愚蠢了。我有一朋友喜赌,虽然他非常勤奋也有致富的能力,二十年前他就有了三辆农用车跑运输,但是有多少钱也补不起来赌的窟窿眼。他只要有了钱就会去小卖部买个真空猪蹄独吃,也不知道他在吃的时候,想没想家里的老婆孩子,反正让鄙人独吃是难以下咽的,大概他的人生哲学就是自己享受了那才叫幸福。他经常犯水中捞月的错误就是赌博,妄想来个一夜致富。以前是年年赌输个十几万,后来是年年赌输个五十几万,今年也不知道赌输了多少钱,反正是带着老婆孩子无影无踪了。

还有的成年人上传销直销诈骗组织的当,为什么他们可以诈骗到你的钱财呢?还不是上当者怀有水中捞月的幻境。他们惯用的伎俩是用煽动的语言去诱惑你,“大家想发财就必须先改变思想观念,你们比别人少胳膊少腿了吗?你们比别人傻了吗?你们想一辈子受穷吗?你们想不想住豪宅开名车呢?你们是一群聪明的人,你们就是咱们团队的精英。咱们团队当过县长的领导,也有大学教授,还有私企老板,他们就是因为经营咱们公司的高科技产品发了财,年收入在八十万左右,他们的孩子们都在国外留学。你们是想过现在的贫困生活,还是过他们那样的生活呢?心动不如行动,展现你们才华的时候到了,请迈出你们的第一步吧,你们的头发掉几根我们无法担保,但是你们发不了财我们公司永远会负责到底的!”你冲动了没有?你头脑发热了没有?身体膨胀了没有?这个时候的你已经被盲目妄想冲昏了神志,谁的劝阻也听不进去了,你那能明辨出来人家是黄鼠狼给鸡拜年,你就开始办不沾边的事情了。

诈骗者的方法很多,有的伪装成专家医生,在公共场所为了诱惑老人妇女上当受骗,开始给她们发个小勺子、小铲子、一双“象牙”筷子、“珍珠项链”的小东西,然后就是雇个“拉黑牛”的人现身说法,喝了他们的产品用了他们的“高科技仪器”三高病减轻许多,之后就是老人妇女争相购买他们的假药和“高科技仪器”,然后是骗子无影无踪了。眼看一辈子没做过不沾边事情的老人,还是做了不沾边的事情。“水中捞月”的事情在生活中还有许多,有想靠贩毒发财的,有想靠贩假钞发财的,有想靠买彩票发财的……魔鬼的眼神就是寻找那些妄想不劳而获之人。

一个人的一生不能光想着靠机遇,妄想着机遇的到来那就容易犯守株待兔的错误。人穷不可以志短,只有靠勤劳才能脚踏实地踩出坚实的脚印,切不可坐在家中顾影自怜长吁短叹,也不可盲目乐观自作聪明去投机取巧。人生的智慧与能力是靠在书本中和社会实践中获取的,让我们把辛勤的犁鏵插入自己的“自留地”,只有付出辛勤劳动的汗水,才能收获到属于自己的劳动果实。

关于拿猴子作比喻的商业文章 谁背上了猴子?(《哈佛商业评论》经典文章)

什么经理们总是没有时间,而他们的下属却总是没有工作?这里我们将探讨“管理时间”的内涵,因为它涉及到经理和他们的上司,其他经理以及下属之间的不同关系。

具体而言,我们将讨论三种管理时间:
受老板制约的时间--用于完成那些老板要求的工作,而且经理若不完成,将迅速受到直接的处罚。
受公司制约的时间--用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求,也将受到处罚,尽管不那么直接或迅速。

受自己制约的时间--用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用,称为受下属制约的时间;剩下的时间属于经理自己,被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚,因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作,也就无法对他进行约束。

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到:他们大部分时间都花在了下属问题上。所以,我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的,以及经理应怎样做。

要应付来自各方面的要求,经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险,所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。

第一部分猴子在哪儿?

让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看……”当Jones继续往下说时,经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处,引起了他的注意。这两个相同之处是:(1)经理知道自己应该参与解决问题(2)经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是,经理说,“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?下属的背上。两人走开之后,又在谁的背上?经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上,“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时,他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说,当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时,他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是--经理从下属那儿接过了责任,并承诺汇报工作进展状况。而下属呢,为了确保经理不会忘记这件事,以后她会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督)。或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说,“好的。给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘,放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动?经理。如果他不迅速采取行动,下属就会越生气(因为他会浪费时间),经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。或者,设想经理在和另一个下属Smith会面时,他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说,“需要帮助尽管告诉我。”

我们来就此作一分析。同样,猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢?Smith意识到:直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验,她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子?谁要找谁核实?浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属,Reed,刚从公司的另一部门调任,将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头,订出一套新的工作目标,并补充说,“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”

我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前,他肩负着猴子,而下属也无法开展工作。

为什么会发生这样的情形?因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳,然后,一转眼,下属就机敏地消失了。于是,经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然,可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

第二部分:谁为谁工作?

设想一下,如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的猴子--猴子太多,会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时,经理把自己关在办公室时考虑面临的事情,而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论:“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。”

最糟的是,经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事,他需要自由支配的时间,而当他忙于应付这些猴子时,也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书,让她转告那几个下属,他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点,他离开公司,下定决心要第2天回办公室,利用周末处理事情。第2天清晨,当他回到办公室时,却透过窗户看见高尔夫球场上看见两对人正在打球。猜到是谁了吧?

这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且,他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务,他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之,当他登高远眺时,现在他明白了他越被纠缠不放,就会越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢?多年来他一直没时间做的一件事:和家人共度周末。(这是自由支配的时间的众多形式之一。

周日晚上他享受一次长久10小时的香恬醇酣,因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时,他也得到相同长度的自由支配时间。其中,他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术--“猴子的照料和喂养”。

经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间,但和一直以来的情形相比,回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。

第三部分:摆脱猴子

周一早上,经理尽量晚地回到办公室,他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上,共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺,那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜,然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室,继续寻求下属的下一步行动方案。(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室,觉得很满足。在后来的24小时里,不再是下属等待经理;相反,是经理在等待下属了。

后来,似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作,经理踱步走到下属办公室门口,探进头去,欢快地问道,“怎么样?”(这里的时间,对于经理是自由支配时间;对于下属则是上司施加的)。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时,经理这样解释基本规则:

“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时,你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题,那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”

“这次面谈结束后,问题应该由你带出去--正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助,然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

“在偶尔需要我采取行动的情况下,我们俩要共同决定,我不会单独采取任何行动。

经理就这样将他的思路传递给各个下属,一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来--但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。”

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈,即:在培养下属主动性之前,经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回,他也就失去了它,并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。

同样,经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板,我们这儿有个问题”时,即暗含着这种双重性;同时,也正如以前提到过的,说明猴子叉腿坐在了两个人的背上,这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此,让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性:
1、等着被叫去做(主动性的最低级)
2、问应该做什么
3、提出建议,然后采取最终行动
4、采取行动,但马上提出建议
5、自己行动,然后按程序汇报(主动性的最高级)

显而易见,经理应该足够职业化,从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容,从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时,却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容,尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

在处理和下属的关系上,经理的工作是双重的。首先,取缔1级和2级主动性,这样下属就不得不学习并掌握“完全的员工工作”。然后,他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别,和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

第四部分:猴子的照料和喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系,我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则。(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

规则1猴子要么被喂养,要么被杀死。否则,他们会饿死,而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子,但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子,抓到一只喂一只。

规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养,而不要通过邮件。
(记住:如果通过邮件的话,采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序,但不能取代喂养。

规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致,但不要模糊不清。否则,猴子或者会饿死,或者将最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言,商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

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