市场营销计划书范文
【篇一：市场营销工作计划书】
一、对销售工作的认识
1、市场分析，根据目前西北市场的需求量和和国务院出台的对本产业的扶持政策，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务：销售额500万元。
2、适时作出工作计划，制定出月计划和周计划，及每日的工作量。并定期与业务相关人员进行沟通，确保对目标客户的及时跟进。
3、注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。
4、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。
5、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务，同时积极接触其他业界精英，搜集更多有用的信息，并可以和他们分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
6、先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。
7、对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。
8、努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保同事之间在项目实施中各项职能的顺利执行。
二、量化销售
1、制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打18个电话，每周至少拜访10位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。
2、见客户之前要多了解客户的详细状况和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。
3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供公司投标参考，并为公司出谋划策，配合公司其他工作人员顺利进行项目运作。
4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。
5、填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、并完成各阶段工作。
6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时进行预约拜访，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。
7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，以便熟悉和了解客户的详细需求。
8、投标过程中，提前两天整理好相应的投标文件，按照客户要求递交给客户，以防止有任何遗漏和错误。
9、投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动与客户进行深入沟通，以便及时准备施工所需图纸(设备安装图等)和其他的协调工作。
10、争取早日与客户签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应客户的需求，争取早日回款。
11、货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。
12、提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。
三、营销目标
1、体育工程应以长远发展为目的，力求扎根甘肃，辐射西北。2011-2012年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为500万元；
2、挤身一流的体育产业供应商；成为快速成长的成功品牌；
3、以公司自己的主打产品带动整个体育产业的销售和发展。
4、市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，争取短期内使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。
5、致力于发展分销市场，考虑发展有广泛人脉的朋友一起开拓西北市场
6、无论精神，体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；
四、营销策略
如果我公司体育工程项目要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着西北经济的不断发展、城市化规模的不断扩大，体育工程市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集中策略、器材和工程项目分开策略、发展分销精英销售策略。为此，我们需要将西北市场做如下划分：
战略核心型市场——兰州，酒泉，白银
培育型市场——嘉峪关，张掖，金昌，武威，天水，庆阳，平凉等
等待开发型市场——陕西，青海，宁夏，新疆
总的营销策略：全员营销和其他营销相给合的营销策略
1、目标市场：
遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程，大力发展重点区域，迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略：
用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并在各大小城市都有成功的案例，由此带动所有产品的销售。大小互动：器材的销售带动体育工程的销售，以工程项目促进健身器材的销售。
3、市场策略
实行器械与工程分开的原则，市场开拓坚持区域划分，责任到位的原则。
4、渠道策略：
（1）分销合作伙伴分为二类：一是直接客户，是我们的重点合作伙伴。二是有广泛人脉的朋友或精英，是我们的基础客户。
（2）渠道的建立模式：A、采取逐步深入的方式，先交朋友，再做市场，进而促使正式签定协议，订购产品。做好维护与保养，期待引荐其他客户；B、采取寻找直接决策人的办法，深入接触，争取订单；C、在朋友之间沉入挖掘客户资源，必要时可以资源共享或双方合作促成订单。
（3）市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓重点工程项目上，另外安排销售人员主攻各行业市场和零星市场，力争完成几项样板工程，给每位销售人员树立信心。完成自己的营销定额。
5、人员策略：
营销团队的基本理念：A、开放心胸；B、战胜自我；C、专业精神；
（1）业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。
（2）内部人员的报告制度和销售奖励制度
（3）以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。
五、营销方案
1、公司应好好利用动之美品牌，走品牌发展战略；
2、整合西北各地各种资源，建立完善的销售网络；
3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网；
4、建设一支好的营销团队；
5、选择一套适合办事处的市场运作模式；
6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。
7、公司在西北采用器械和工程分开的市场运作模式；器材做样板工程并带动工程项目的发展，工程做销售额并作为公司利润增长点；
8、采用电话访销和登门拜访相结合的方式拓展市场；
9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以甘肃为中心，逐步辐射西北其他各大城市
10、为了确保上述战术的实现，特别是为了加强渠道建设和管理，必须组建一支能征善战的营销队伍：确保营销队伍的相对稳定性和合理流动性，全年合格的营销人员不少于3人；务必做好招聘、培训工作；将试用表现良好的营销员分派到各区担任地区主管；
11、加强销售队伍的管理：实行三A管理制度；采用竞争和激励因子；定期召开销售会议；树立长期发展思想，使用和培养相结合。
12、销售业绩：公司下达的年销任务，根据市场具体情况进行分解。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各项销售工作，制定奖罚制度及激励方案。
13、团队建设、团队管理、团队培训。
六、配备和预算
1、营销队伍：全年合格的营销人员不少于3人；
2、所有工作重心都向提高销售倾斜，要建立长期用人制度，并确保营销人员的各项后勤工作按时按量到位。
3、时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的调查分析工作。全力打造一个快速反应的机制。
4、协调好各环节的关系。全力以赴开拓市场。
5、为加强机构的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，但不得对任何外来人员泄露公司价格等机密，在与客户交流中，如遇价格难以定决定时，须请示公司领导；
6、为达到责任目的及确定责任体制，公司可以贯彻重奖重罚政策；
【篇二：市场营销计划书范文】
一、计划概要
1、年度销售目标600万元；
2、经销商网点50个；
3、公司在自控产品市场有一定知名度；
二、营销状况
空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：1、夏秋炎热，春冬寒冷；2、近两年湖南房地产业发展迅速，特别是中高档商居楼、别墅群的兴建；3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设；4、长株潭的融城；5、郴州、岳阳、常德等大量兴建工业园和开发区；6、人们对自身生活要求的提高；综上所述，空调自控产品特别是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。
营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。
从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致；并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值；提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。
三、营销目标
1、空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。2009年以建立完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元；
2、挤身一流的空调自控产品供应商；成为快速成长的成功品牌；
3、以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。
4、市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。
5、致力于发展分销市场，到2009年底发展到50家分销业务合作伙伴；
6、无论精神，体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；
四、营销策略
如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：
战略核心型市场——长沙，株洲，湘潭，岳阳
重点发展型市场——郴州，常德，张家界，怀化
培育型市场——娄底，衡阳，邵阳
等待开发型市场——吉首，永州，益阳，
总的营销策略：全员营销与采用直销和渠道营销相给合的营销策略
1、目标市场：
遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程，大力发展重点区域和重点代理商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。
2、产品策略：
用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。
3、价格策略：
高品质，高价格，高利润空间为原则；制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。
4、渠道策略：
（1）分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。
（2）渠道的建立模式：A、采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定代理协议；B、采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上；C、在代理之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场；D、草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签代理商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场；E、在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级代理的二级代理，以对一级代理成为威胁和起到促进作用。
（3）市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。
5、人员策略：
营销团队的基本理念：A、开放心胸；B、战胜自我；C、专业精神；
（1）业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。
（2）内部人员的报告制度和销售奖励制度
（3）以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。
（4）编制销售手册；其中包括代理的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。
五、营销方案
1、公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略；
2、整合湖南本地各种资源，建立完善的销售网络；
3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网；
4、建设一支好的营销团队；
5、选择一套适合公司的市场运作模式；
6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。
7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式；直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点；
8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法；
9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点；
10、湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的县级市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳扎稳打。
【篇三：市场营销计划书】
一、企业背景：
丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市，1989年进入中国大陆发展实业，现已进入洗涤用品、卫生用品、药业、房地产、酒店、美容服务业、影视文化等多个经营领域，拥有舒蕾、美涛、风影、顺爽、洁婷等品牌。在广东、湖北等地建立了三个生产基地，并拥有覆盖全国的营销网络。１９９５年，丝宝集团不仅位列国内化妆品行业十强之列，拥有遍布全国的营销网络，五年内达到年回款收入2。4亿元，而且赢得了行业老大“宝洁”的赞誉洁的最后的评价是：“在中国，市场做得最好的是宝洁，而终端做得最好的是丝宝”．丝宝集团最早的出发点是看准了洗发水这块大蛋糕在膨胀，可以分一杯羹，但后来“舒蕾”的发展，挟大江东去浪淘尽的潮涌气势，不仅搞得宝洁头疼，也大大超出丝宝集团自己的预？
1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场，短短几年，它凭着独特的终特的终端渠道模式迅速崛起，25000年以年销20亿元的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁，舒蕾，联合利华三足鼎立的局面。它扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引起了一场：终端为王：的革命，成为中国市场洗发水市场的一朵奇葩。
二、企业营销现状；
热情奔放红色旋风卷中国。舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜，红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。
战术层面执行方案精准细腻，对品牌形象提升有良好的作用。为推动舒蕾成功入市，当时丝宝集团策划推出了四件套方案，一是终端路线，用软性（人员促销）与硬性（售点展示）直接推动销售；其二是盈利拓展计划的制订；其三是销售与广告良性互动，其四是队伍建设。四件套是针对中国市场而度身定做的方案，在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。
公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。2000年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动：舒蕾世纪星评比活动，尽管这项活动有复制“飘柔之星”的嫌疑，但却并不影响其对品牌良好的塑造作用，其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。
系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。
因此，舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雏形，只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高，一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来！
由国家质检总局主办的“2006年中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会”在北京人民大会堂隆重举行。经中国名牌战略推进委员会的认真研究和严格审核，舒蕾品牌顺利通过复审，并再次被授予“中国名牌”荣誉称号。继3年前舒蕾品牌首次获得“中国名牌”荣誉称号以来，丝宝集团把质量作为品牌的生命励志网http://wWw.qqZf.cN/，进一步加强了对舒蕾产品质量的管理，更好地完善了各项管理标准、技术标准、工作标准和质量记录文件，严格生产过程控制，从而确保舒蕾产品质量达到了更高水平。
据悉，此次参与“中国名牌”评审的洗发露品牌竞争更加激烈。舒蕾品牌因上缴的国税地税、主要技术指标、企业研发情况、企业参加国家、行业标准制修订等方面均占有较大优势，成为唯一参加最终评审并获得通过的洗发水品牌。
三、舒蕾终端营销的成功
观点一：终端拦截要具备大的产品利差
舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%！不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？
观点二：舒蕾成功是抢先打在竞争对手的“空白地带”
作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对“终端宪章”的书名或“中国终端教父”的称谓表示谦逊，但给自己加冕为“挑起中国终端战争”第一人的头衔。本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。
在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水“终端营销”的思路时，有两个因素是决定性的：首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告、大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后1米可以改变消费者进店前电视广告“轰炸”形成的所谓“品牌阶梯”（前三位的预期购买品牌），而这个“最后1米”恰恰是强大对手留出的一块空白地带！
观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素
湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括97年3个月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端（零售店、发廊、浴室等）的全面铺货及标准（省会城市6000家、地级城市400家）等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了！
观点四：终端拦截不是未来营销运作的普遍道路
这种局限性的核心是：终端已经变成为各类厂家“扎堆促销”的场所，由于太多的品牌、太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，“硬推销”已经在达到了消费者对的“容忍底线”，同时也在损害大卖场的生意环境。
四、竞争力分析
（一）环境
宝洁的“帝国反击战”
首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。
其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。
最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。
终端的成本越来越高新进入者的“背后一刀”
前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经传”的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地”的对手。下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力，2001年日化行业全年的广告花费高达107。78亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业），前20大品牌在电视上的投放超过95%，75%以上的广告投放都属于新推出品牌
事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平米的巨幅广告，商场入口1米多高的堆头，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久的是公关公司和卖场。
（二）对手
1、洗发水品牌教父——宝洁
从某种意义上来说，宝洁不仅是中国洗发水的品牌“教父”，也是中国众多行业的品牌“教父”。宝洁带给国人的显然不只是飘柔、海飞丝几瓶洗发水那么简单，宝洁带来的跨国公司对于品牌、对于市场的先进管理、运作经验和营销手段，使得中国企业获益匪钱，并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。
宝洁登陆中国
成立于1873年的宝洁（P&G）公司，在一百多年后的1988年8月，终于投资1000万美元成立广州宝洁有限公司。年底推出海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的4倍多，但其高品质的形象、新颖的包装加上国内前所未有铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心，1989年销售额就突破1亿元，1990年又相继推出了“飘柔”和“潘婷”两大洗发水品牌。
在中国尚无敌手的时候，宝洁用多品牌战略一方面加速蚕食市场，一方面内部引入竞争机制，三大品牌互相促进，各展所长。而且每个品牌又延伸出4-6个品种，令用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了从容选择的空间。
宝洁洗发水品牌结构
宝洁旗下共有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，还有润妍品牌，但已经被雪藏。其品牌结构图如下：
自2001年5月22日，宝洁（全球）斥资49。5亿美元收编百时美施贵宝旗下的伊卡璐后，宝洁的洗发水产品链已经几尽完美：“飘柔”重“柔顺”；“潘婷”重“健康”；“海飞丝”重“去屑”；“沙宣”做“护发专家”；“伊卡璐”重“染发洗护”，再加上各子品牌的系列化产品，一个坚不可摧的洗发王国已经构筑成功。
销售情况：潘婷、飘柔和海飞丝互为支撑；飘柔和潘婷销量稳定，海飞丝销量下降；
2、利华公司
销售渠道：批发为主，兼顾专柜与小店促销；价格、大批价与零售价价差为25%，实际批价为8。8折，实际批零价差为50%。
专柜：各大商场均设有力士洗发水专柜。
广告：电视广告以产品形象广告为主，同时突出专柜形象及小店招贴画，三者内容统一；
销售情况：仅次于宝洁公司，销量稳定；
3、重庆奥妮
销售渠道，批发为主；
专柜：数量较少
广告：电视广告份量大，在各地电视台每天至少播出4-5次；商场中设立宣传牌；终端招贴画少，不突出；
销售情况：各地差异大，内地好于沿海，销量列力士和诗芬之后。
4、上海花王
销售渠道：批发为主
专柜：各大商场多设有诗芬专柜
广告：电视广告为主，但数量不多，终端促销以专柜为主，购买洗发水满40元者赠花王香皂一块；其他宣传攻势未跟上；
销售情况：销量稳定，低于力士。
五、存在的问题
然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。
要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。
首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。
其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称的波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。
正是因为过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端。
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